Angeline Aubert-Lotarski – Chercheuse Responsable du projet à l’Université de Mons-Hainaut – dans « Le Management des organisations » résume les chemins du management
Les tenants de la vision classique (Weber (1964), Fayol (1916)) considèrent qu’il existe une manière idéale d’organiser le travail dans une organisation, puisque les choses obéissent à des lois universelles permettant l’uniformisation des procédures et la standardisation des opérations. Dans un tel contexte, point n’est besoin de démultiplier les centres de commandement et de décision ; il n’y a pas de marge d’incertitude, tout est organisé de manière scientifique et rationnelle. Il s'agit donc d'une organisation bureaucratique devant encadrer l'action de chacun de manière à favoriser l'atteinte des buts communs. C’est dans cet esprit que Taylor a mis au point un système d'organisation scientifique du travail des employés de base : le Taylorisme. Ce système vise à délimiter avec exactitude la tâche précise à faire par l'employé, le temps requis et la méthode d'exécution la plus appropriée. Cette tâche répétée plusieurs fois pourra être faite de plus en plus rapidement et avec de moins en moins de qualification.
En réaction aux idées classiques, basées sur un fonctionnement mécanique d’accomplissement des tâches selon lequel l’employé est soumis à son employeur qui organise la tâche et crée les conditions d’une rentabilité maximale, une deuxième grande tendance s’est développée. Celle-ci met en valeur le rôle des interactions dans le fonctionnement de l’organisation.
D’abord le courant humaniste qui souligne la nature sociale des employés, leur sensibilité à la considération qui leur est accordée. Prenant conscience également de l’existence d’une organisation informelle au sein des groupes d’employés, le mouvement ouvre la voie à des études s’intéressant au comportement des gens en groupe, à l’imprévu (Kurt Lewin (1944)). On définit également le modèle de développement d’organisation (D.O), axé sur la participation des employés à la décision, participation qui s’avère susciter un engagement émotif favorable à la mise en œuvre des décisions. Le mouvement a été alimenté également par les théories motivationnelles incitant l’organisation à se soucier non seulement de l’enchaînement des activités, mais aussi du désir des travailleurs de vivre comme des humains dans l’entreprise (Maslow, Argyris, Lickert, Herzberg, Mc Gregor).
Ensuite, les théories de la contingence, qui introduisent l’environnement, en montrant que les variations de celui-ci se répercutent dans l’organisation. Ainsi, selon eux, il y aurait à adopter un type de management en fonction des variations de l’environnement.
Dans ces deux dernières visions, le type de management devient moins précis, moins évident, lié à des facteurs instables. D’une vision simple et mécaniste, on passe à une vision complexe du management.
En réaction aux idées classiques, basées sur un fonctionnement mécanique d’accomplissement des tâches selon lequel l’employé est soumis à son employeur qui organise la tâche et crée les conditions d’une rentabilité maximale, une deuxième grande tendance s’est développée. Celle-ci met en valeur le rôle des interactions dans le fonctionnement de l’organisation.
D’abord le courant humaniste qui souligne la nature sociale des employés, leur sensibilité à la considération qui leur est accordée. Prenant conscience également de l’existence d’une organisation informelle au sein des groupes d’employés, le mouvement ouvre la voie à des études s’intéressant au comportement des gens en groupe, à l’imprévu (Kurt Lewin (1944)). On définit également le modèle de développement d’organisation (D.O), axé sur la participation des employés à la décision, participation qui s’avère susciter un engagement émotif favorable à la mise en œuvre des décisions. Le mouvement a été alimenté également par les théories motivationnelles incitant l’organisation à se soucier non seulement de l’enchaînement des activités, mais aussi du désir des travailleurs de vivre comme des humains dans l’entreprise (Maslow, Argyris, Lickert, Herzberg, Mc Gregor).
Ensuite, les théories de la contingence, qui introduisent l’environnement, en montrant que les variations de celui-ci se répercutent dans l’organisation. Ainsi, selon eux, il y aurait à adopter un type de management en fonction des variations de l’environnement.
Dans ces deux dernières visions, le type de management devient moins précis, moins évident, lié à des facteurs instables. D’une vision simple et mécaniste, on passe à une vision complexe du management.